Отчет о VIII Конгрессе «Подмосковные вечера»

Пленарное заседание
Секция «Построение национальных инфраструктур»
Секция «CIO: Бизнес-лидер»
Секция «Позитивно: BigDat’но»
Секция «Тренды ИТ»
Секция «Архитектура: тектонический сдвиг»
Секция «LEGO-лизация ИТ»
Секция «Сделай сам vs типовые решения»
Секция «ИТ-директор как сервис»
Секция «Делаем лимонад или Позитив из проблем»
Секция «Managed Print/document Services»

Секция «ИТ-директор как сервис»

В зале «Венеция» же заключительную секцию 22-го сентября под названием «ИТ-директор как сервис» открыл Дмитрий Иншаков (PricewaterhouseCoopers, ИТ-директор).

Для начала Дмитрий напомнил собравшимся о различных видах сорсинга, подробно разбирая примеры. 

Инсорсинг — выделение внутреннего департамента в отдельную компанию с целью, может быть, в будущем сделать ее независимой. Аутсорсинг — передача тех или иных функций во внешнюю компанию, и к этой мере обычно прибегают для снижения затрат. Ирония российского аутсорсинга в том, что экономически он далеко не всегда эффективен. Аутстаффинг — временный найм определенных работников для выполнения четко ограниченного ряда работ. Краудсорсинг — использование внештатных (и зачастую совершенно посторонних) человеческих ресурсов для получения информации, полезной в решении той или иной проблемы.

Алексей Лобачев (НПФ Благосостояние, Директор департамента информационных технологий) на вопрос ведущего ответил, что чаще всего в его компании к аутсорсингу прибегают для осуществления проектной деятельности — операционная выполняется штатными работниками. Помимо прочего, сорсинг в сфере пенсионных фондов регулируется существующим законодательством.

Кирилл Дубчак (Лудинг, Директор по информационным технологиям) рассказал о своем опыте работы с различными видами аутсорсинга — в своей карьере ему приходилось работать с рядом розничных сетей, и иногда приходилось отдавать на аутсорсинг те или иные функции ИТ-департамента, к примеру, разработки и автоматизированного тестирования. Кроме того, по словам Кирилла, «наружу» имеет смысл отдавать и функции обслуживания инфраструктуры. Также приходилось прибегать и к аутстаффингу, когда на определенное время требовался дополнительный человеческий ресурс.

Владимир Запорожец (Электронная Москва, Заместитель директора по управлению проектами) ответил, что в силу специфики проектов, которыми ему приходится заниматься, часто приходится прибегать и к аутсорсингу, и к аутстаффингу, и к краудсорсингу. В качестве примера Владимир привел приложение «Мобильная Приемная», позволяющее сфотографировать то или иное отклонение от нормы в предоставлении услуг населению — выбоины на дороге, замусоренность тротуаров и так далее — и поставить в известность соответствующий департамент, отправив жалобу прямо со смартфона. По словам Владимира, этот сервис уже реально работает, и в день регистрируются сотни обращений — прекрасный пример краудсорсинга. Также упоминалось и приложение «Активный Гражданин», подробнее о котором можно прочитать в эксклюзивном интервью Клуба 4CIO.Ru с Владимиром Запорожцем (ссылка).

Интересный момент, раскрытый Дмитрием Иншаковым и, возможно, ставший для некоторых сюрпризом — на Западе распространен подход аутсорсинга самого ИТ-директора. В ряде европейских компаний даже предоставляются услуги временного ИТ-директора, призванного обеспечить непрерывность бизнеса в тот период времени, пока заказчик не подберет для департамента квалифицированного постоянного руководителя. Эксперты согласились, что предоставление подобной услуги в России было бы не слишком эффективно — ведь человек, который не растет и не живет вместе с компанией, а работающий исключительно на финансовой мотивации, вовсе не обязательно будет стремиться приносить максимальную пользу. Даже если речь идет о коротком периоде времени — появляется проблема объективной оценки компетенций, которыми обладает тот или иной кандидат.

Кроме того, Дмитрий рассказал об интересной схеме аутсорсинга, применяемой в его компании — так называемый «аутсорсинг с человеческим лицом». На первый взгляд, суть проста: helpdesk в компании вынесен на аутсорсинг. Однако сотрудники, формально не входящие в штат компании, тем не менее, работают в ее офисе, интегрированы в рабочую среду и воспринимаются на равных со штатными сотрудниками, участвуя в большинстве корпоративных активностей. В собственном же офисе (компании-аутсорсера) они появляются нечасто, несмотря на то, что там находится рабочее место их непосредственного руководителя — и эта модель прекрасно работает.

Владимир Запорожец, иллюстрируя преимущества аутсорсинга, припомнил весьма наглядный случай с американским заводом по производству картофельных чипсов, который ввиду определенных обстоятельств должны были снести местные власти — его владелец после недолгих поисков решения просто вынес производство по собственной технологии на существующий завод в Мексике. Таким образом были сэкономлены колоссальные средства, и в штате компании осталось всего три человека — по словам Владимира, она существует и сейчас.

Кирилл Дубчак предостерег коллег о множестве «подводных камней» во взаимодействии с компаниями-аутсорсерами. Говоря вкратце, любая попытка вынести тот или иной процесс на аутсорсинг требует самого тщательного составления SLA, учета и проработки всех рисков и степеней ответственности сторон, а также организации «резервных вариантов» на случай непредвиденных обстоятельств. Никто не гарантирует (если это не регламентировать при заключении договора), что критичная информация компании, попав к аутсорсеру, не будет случайно выложена в открытый доступ — например, в одно из публичных облачных хранилищ, где оно может стать легкой добычей злоумышленников. Наконец, заключая договор с аутсорсером, необходимо планировать «механизм расставания» — логическое завершение взаимодействия с поставщиком услуги.

Интересную ремарку также внес Сергей Адмиральский (АДАМАС, Директор по ИТ) — один из наиболее действенных и изящных способов организовать эффективное взаимодействие с поставщиком услуги — нанять сторонние компании для выполнения двух задач. Первая — разработка документации на оказание услуг (SLA), а вторая — организация механизмов контроля выполнения договоренностей, разработанных первой компанией. Несмотря на всю кажущуюся сложность, по словам Сергея, этот механизм прекрасно зарекомендовал себя на практике.

Речь шла также и об инсорсинге, и здесь Алексей Лобачев, отвечая на вопрос из зала, отметил, что единственный шанс у инсорсинга стать эффективным и полезным появляется только тогда, когда перед выделенным в отдельную компанию департаментом не ставится задача «приносить прибыль». Проблема появляется даже в том гипотетическом случае, если инсорсинговая компания с успехом выходит на конкурентный рынок и начинает за приличные деньги оказывать качественные услуги сторонним компаниям — не окажутся ли в таком случае задвинуты «в долгий ящик» нужды собственного холдинга? Аудитория с интересом обсуждала предложенные темы, и дискуссии плавно перетекли в дружеские беседы по пути на футбольный матч за Кубок «Подмосковные Вечера».